精益。它是什么？為什么要做精益？精益的簡(jiǎn)單定義是“以少做多”。六西格瑪利用嚴格的統計分析工具去發(fā)現困擾企業(yè)的質(zhì)量問(wèn)題。我們估計70%的全球制造企業(yè)都已經(jīng)擁有一個(gè)精益計劃，但是它們很快就發(fā)現自己沒(méi)有很好地利用該方法論加速業(yè)務(wù)增長(cháng)和創(chuàng )造競爭優(yōu)勢。我們同時(shí)也看到許多高級管理人員未能發(fā)現六西格瑪活動(dòng)的直接益處——尤其當項目時(shí)間較長(cháng)并且益處沒(méi)有清楚的變現時(shí)。作為精益和改善方法論的忠實(shí)信徒——緊迫感和可以迅速使真正改善成為可能的快速行動(dòng)——我們從幾個(gè)不同的角度研究了六西格瑪，并將兩種方法論融為一體，稱(chēng)為精益西格瑪。它不僅僅是精益和六西格瑪的簡(jiǎn)單相加，而是將兩種方法融為一體。它可以消除關(guān)于使用工具的時(shí)間和方式方面的臆測，壓縮實(shí)施和實(shí)現收益所需的時(shí)間。

        精益是一種被組織擁抱的變革策略，用來(lái)提高競爭優(yōu)勢，加快價(jià)值創(chuàng )造。在20世紀80年代，當TBM首次向美國和歐洲的企業(yè)介紹日本豐田汽車(chē)持續改進(jìn)的原則和技術(shù)時(shí)，重點(diǎn)是消除充滿(mǎn)浪費的批量-隊列系統而創(chuàng )建單件流。所有公司從以下方面著(zhù)手：減少庫存以及流程之間的在制品。如今，我們通過(guò)示范它們怎樣利用它們的收益實(shí)現可持續發(fā)展，應用精益和精益六西格瑪幫助公司更好地借力它們的經(jīng)驗。

        組織變革的動(dòng)機有多個(gè)來(lái)源。最明顯的一個(gè)來(lái)源是“燃燒的平臺”（意指生死關(guān)頭），非常嚴峻的形勢使得變革是公司生存的唯一希望。第二個(gè)動(dòng)機是出現了嚴重的威脅，如新的或更加強大的競爭對手、破壞性的技術(shù)或解決方案、替代產(chǎn)品和服務(wù)、大買(mǎi)家和供應商的議價(jià)能力。在某個(gè)時(shí)間點(diǎn)，甚至最成功的公司也將會(huì )面臨新的挑戰：增長(cháng)放緩和市場(chǎng)份額損失、利潤率收窄和利潤侵蝕、無(wú)法從改善項目中維持收益、對長(cháng)期價(jià)值創(chuàng )造必備的文化變革的抵制。市場(chǎng)條件不會(huì )一成不變。根據我們的經(jīng)驗擁抱精益的公司能夠更好地經(jīng)受市場(chǎng)中的暴風(fēng)雨。

        企業(yè)的生存取決于您快速應對新挑戰的能力。如果您采取的行動(dòng)未能實(shí)現預期的業(yè)績(jì)改善，您可能要考慮精益計劃的狀態(tài)或如何將能夠創(chuàng )造快速、顯著(zhù)并且持續收益的文化融入業(yè)績(jì)改善中。精益組織更加靈活、響應更迅速、利潤更大。它們能夠充分利用精益運營(yíng)的收益，并將此類(lèi)收益轉換為可持續可盈利增長(cháng)的動(dòng)力。